Puhumattomuus voi olla syvällä työpaikan kulttuurissa. Kun joku ottaa työtä koskevan asian puheeksi, sen äärelle on syytä pysähtyä.
Kaikilla työpaikoilla ei ole totuttu puhumaan työstä, mikä vaikeuttaa työn kehittämistä.
”Työssä on yleensä aina jotakin kehittämistä. Niin työn tekemisen tavoissa, rytmissä kuin organisoinnissakin”, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitokselta.
Vaikeneminen voi johtaa siihen, että esimerkiksi työntekijän jaksamiseen ja ristiriitatilanteisiin liittyviä asioita on vaikea ottaa puheeksi. Kun pulmat pitkittyvät ja vaikeutuvat, niihin ei päästä tarttumaan ja löytämään ratkaisuja.
”Tällöin työntekijä voi jäädä epäoikeudenmukaisuuden kokemuksen kanssa yksin. Tilanne voi johtaa ulkopuolisuuden tunteeseen työyhteisössä tai heikentää sitoutumista ja motivaatiota.”
Esihenkilön rooliin kuuluu käynnistää ja ylläpitää työhön liittyvää keskustelua, mutta kuka tahansa muukin voi edistää puhumisen kulttuuria työpaikalla. Jokainen voi miettiä, miten voisi tuoda omia ajatuksiaan työyhteisön hyödyksi, ja toisaalta edistää sitä, että muutkin tulevat kuulluiksi.
”Jokainen voi osaltaan murtaa puhumattomuuden kulttuuria käynnistämällä keskustelun tai kysymällä toisten ajatuksia. Tämä mahdollisuus on jokaisella. Se ei ole pelkästään esihenkilön vastuulla.”
Palavereissa käy usein niin, että toiset käyttävät paljon puheenvuoroja ja toiset ovat enimmäkseen hiljaa. Asiassakaan ei aina oikein pysytä.
”Tämä on hyvin inhimillistä. Mitä suurempi ryhmä on kyseessä, sitä herkemmin roolit jakautuvat. Ne, joille on luontevaa ottaa puheenvuoroja, ottavat niitä muita herkemmin etenkin isossa ryhmässä. Luontaisesti hiljaisemmat vaikenevat silloin entisestään”, Elisa Valtanen sanoo.
Puheenvuorojen epätasainen jakautuminen voi herättää monenlaisia tunteita. Ryhmän hiljaisemmat jäsenet saattavat turhautua, kun omille ajatuksille ei tunnu löytyvän sijaa. Toisaalta he voivat tuntea helpotusta siitä, että toiset vievät keskustelua eteenpäin. Kun ryhmän muut jäsenet eivät pääse perille siitä, mitä hiljaisemmat ajattelevat, voi syntyä epätietoisuutta.
”Voi siis ajatella, että vaikeneminenkin on teko.”
Kokouksen osallistujien pitää tietää, mitä heiltä odotetaan ja miten tullaan työskentelemään.
Kuinka kaikkien ajatukset ja havainnot työstä tulisivat sitten kuulluiksi?
Valtonen kehottaa esihenkilöä esimerkiksi varmistamaan, että kokouksilla on selkeä tavoite, osallistujat tietävät mitä heiltä odotetaan ja miten tullaan työskentelemään.
Kokouksen alussa on hyvä huolehtia, että osallistujat kokevat olevansa tervetulleita. Myös työtavat on hyödyllistä käydä läpi. Yhteiseen työskentelyyn virittymistä voi helpottaa, että tilaisuuden alussa pidetään parin minuutin pariporina esimerkiksi siitä, miten päivä on sujunut.
Jotta kaikkien ajatukset pääsisivät palaverissa esille, on hyödyllistä työskennellä välillä pareittain tai pienissä ryhmissä.
”On helpompi tuoda esille ajatuksiaan, jos niitä jaetaan ensin pareittain ja vasta sen jälkeen käydään parien tuotokset lävitse isommassa ryhmässä. Silloin nekin, joiden ei ole luontevaa käyttää puheenvuoroja suuressa joukossa, ovat saaneet jo testata ajatusta jonkun kanssa pienryhmässä.”
Valtonen muistuttaa, että isoissa ryhmissä pidettävät kokoukset ja osastopalaverit eivät saisi olla ainoita vuorovaikutuksen tapoja ja foorumeita. Niiden lisäksi tarvitaan mahdollisuuksia keskusteluun pienemmissä ryhmissä ja kahden kesken esihenkilön kanssa.
Jos esihenkilö huomaa, että omassa tiimissä ei ole totuttu ottamaan asioita puheeksi, hänen kannattaa suhtautua siihen tärkeänä mutta neutraalina kehittämiskohteena. Havaintoa voi lähteä pallottelemaan esimerkiksi toisen esihenkilön, oman esihenkilön tai hr-ammattilaisen kanssa.
”Heiltä voi hakea itselleen näkemyksiä siitä, miten tällaisen havainnon kanssa voisi toimia.”
Valtasen ensimmäinen neuvo on antaa asialle aikaa.
”Koska kyse on kulttuurisesta ilmiöstä, ei pidä asettaa tavoitteeksi, että asia olisi ratkaistu seuraavassa kokouksessa.”
Työntekijöitä ei myöskään kannata vaatia puhumaan. Sen sijaan kannattaa tehdä lisää havaintoja siitä, millaisissa tilanteissa ja ympäristöissä tai millaisten asioiden äärellä puhetta alkaa syntyä. Näitä kannattaa alkaa sen jälkeen ruokkia ja ottaa käyttöön puhumista helpottavia käytäntöjä, kuten erilaisia osallisuutta parantavia menetelmiä. Tällaisia ovat esimerkiksi ajattelun kuusi hattua, opera-menetelmä ja dynaaminen fasilitointi.
Jos esihenkilö ei tunne oloaan luontevaksi menetelmien käyttäjänä, hänen kannattaa pyytää työpariksi toinen henkilö. Tällöin esihenkilö voi keskittyä asiasisältöön ja toinen työskentelyn etenemiseen.
Ehdotuksen vakavasti ottaminen ei tarkoita, että kaikki toiveet toteutettaisiin.
Valtanen myös muistuttaa, että yhteisiin palavereihin ei pidä viedä pelkästään tiedotusluontoisia asioita. Joskus voi viedä käsiteltäväksi pelkästään kysymyksiä.
”Voi kysyä, mikä meidän työssämme innostaa tai mikä meitä kuormittaa. Mikä työssämme on muuttunut? Mikä on muuttuvaa, mikä pysyvää? Tai minkälaista osaamista tarvitsemme nyt ja jatkossa? Nämä voi antaa aluksi vaikka pienryhmien mietittäväksi.”
Puhumista helpottavia kulttuurisia tekoja voi tehdä joka kerta, kun joku työyhteisön jäsen ottaa jonkin asian puheeksi. Näitä tekoja voivat tehdä yhtä lailla esihenkilöt kuin muutkin työyhteisön jäsenet.
”Kaikki tilanteet, joissa joku ottaa oma-aloitteisesti jotakin puheeksi, ovat mahdollisuuksia ravita puhumisen kulttuuria.”
Asian esille nostajaa on parasta kuunnella ja ottaa sitten asia käsittelyyn.
”Se ei tarkoita kuitenkaan sitä, että kaikki toiveet toteutettaisiin. Sen sijaan näissä tilanteissa syntyy pikkuhiljaa kokemuksia siitä, että kun joku ottaa asian puheeksi, se otetaan vakavasti ja sen äärelle pysähdytään. Näin ihmiset saavat myönteisen kokemuksen kuulluksi tulemisesta.”
Valtasen mukaan on myös hyvä olla kiinnostunut niistä tunteista, joita ihmisellä saattaa olla hänen ottaessaan asian puheeksi.
”Sillä on merkitystä, millainen kokemus puhumisesta jää.”
❶ Ajattelun kuusi hattua. Asiaa käsitellään vuorollaan faktojen, tunteiden, riskien, etujen, ideoiden ja etenemisen näkökulmista. Tämä Edward de Bonon kehittämä menetelmä auttaa rikkomaan osallistujille ryhmässä muodostuneita rooleja eli tyypillisiä ajattelu- ja asennoitumistapoja.
❷ Opera-menetelmä. Osallistujat kirjaavat paperille ajatuksiaan ideoinnin aiheesta viiden minuutin ajan. Sitten parit tai pienryhmät keskustelevat näistä ajatuksista ja esittelevät ideat. Sen jälkeen esille tulleet ideat kerrataan kaikkien osallistujien kanssa ja jokainen pari valitsee mielestään neljä parasta ehdotusta, joista vain yksi saa olla parin oma. Lopuksi asiat ryhmitellään eli samanlaiset ideat ja ajatukset yhdistellään. Menetelmän on kehittänyt Kari Helin.
❸ Dynaaminen fasilitointi. Fasilitaattori eli keskustelun vetäjä kirjoittaa käydyn keskustelun kaikkien näkyville. Keskustelu kirjataan neljän alaotsikon alle: faktat, huolet, ydinkysymykset ja ratkaisut. Alaotsikoiden avulla keskustelu saadaan kulkemaan eteenpäin ja syvenemään. Tämä Jim Roughin luoma menetelmä auttaa varsinkin silloin, kun pitää luoda yhteinen ymmärrys monimutkaisesta asiasta.
